Earned Value Analysis (EVA) adalah alat favorit namun kontroversial untuk manajemen proyek yang memberikan pengukuran objektif kinerja proyek dalam hal ruang lingkupnya (tugas), jadwal (waktu) dan anggaran (biaya). Pendukung mengklaim EVA mengukur berapa banyak waktu dan uang yang dianggarkan untuk suatu proyek "diperoleh." Para pengkritiknya mengatakan EVA dapat salah menggambarkan status proyek sebenarnya dalam jadwal atau pengeluaran.
Analisis Nilai yang Diperoleh
EVA menggunakan jadwal dan anggaran yang direncanakan bersama dengan apa yang sebenarnya terjadi untuk mengembangkan tiga nilai yang menunjukkan kesehatan relatif suatu proyek. Nilai-nilai ini adalah: Nilai yang Direncanakan (PV), yang merupakan biaya tugas yang dianggarkan yang harus diselesaikan; Earned Value (EV), yang merupakan total biaya yang dianggarkan untuk menyelesaikan tugas; dan Biaya Aktual (AC), yang merupakan total pengeluaran hingga saat ini.
Contoh: Anggaran proyek adalah $ 100.000. Enam puluh persen dari tugas harus diselesaikan, jadi PV adalah $ 60.000. Hanya 50 persen dari tugas yang benar-benar selesai, menghasilkan EV $ 50.000. AC adalah $ 65.000.
Variansi EVA
EVA menghitung dua varian: varians biaya (CV) = EV - AC, dan varians jadwal (SV) = EV - PV.
Menggunakan nilai-nilai di Bagian 1, CV minus $ 15.000. Dibutuhkan biaya $ 65.000 untuk menyelesaikan $ 50.000 pekerjaan yang direncanakan. SV minus $ 10.000. Proyek ini terlambat dari pekerjaan senilai $ 10.000.
Indeks EVA
Dua indeks menunjukkan kinerja proyek. Indeks kinerja biaya (CPI) = EV / AC. Jadwalkan indeks kinerja (SPI) = EV / PV. Menggunakan data di Bagian 1 dan 2, CPI adalah 0,77 dan SPI adalah 0,83.
Jika indeks sama dengan satu, proyek sesuai jadwal / sesuai anggaran; kurang dari satu, proyek ini terlambat / melebihi anggaran; dan lebih dari satu, proyek ini lebih cepat dari jadwal / di bawah anggaran.
Masalah CPI
Setelah proyek melebihi anggaran, CPI pada dasarnya tetap sama untuk sisa proyek, kecuali jika EV atau AC berubah secara signifikan. CPI tergantung pada AC untuk akurasi. Jika AC tidak termasuk semua biaya dan pembayaran yang sesuai, CPI dapat menjadi tidak dapat diandalkan.
Masalah SPI
EVA tidak dapat memberi tahu tugas penting dari tugas yang tidak kritis. SPI mungkin menyesatkan ketika tugas non-kritis yang lebih cepat dari jadwal melampaui tugas kritis di belakang jadwal. SPI dapat mengindikasikan proyek yang lebih sehat daripada kenyataan yang sebenarnya.
Kenapa Tidak EVA?
Manajer proyek memberikan banyak alasan untuk tidak menggunakan EVA, termasuk biaya untuk mengimplementasikan, memerlukan perangkat lunak EVA, melibatkan banyak lainnya di banyak departemen, membocorkan lebih banyak informasi daripada yang diinginkan dan itu terlalu kompleks.
Jika ruang lingkup, jadwal atau anggaran proyek tidak jelas, tujuan dan hasilnya tidak jelas, Struktur Kerusakan Kerja (WBS) tidak lengkap, sistem pengumpulan AC tidak melaporkan biaya tepat waktu, manajemen memberikan pengaruh atau gangguan yang tidak semestinya, atau waktu untuk menyiapkan data dengan benar tidak tersedia, EVA mungkin membuang-buang waktu.
