Ada beberapa jenis penilaian kinerja karyawan. Namun, salah satu yang paling disukai oleh organisasi besar dengan ribuan karyawan adalah "distribusi paksa." Banyak pengusaha berpikir itu adalah cara terbaik untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Yang lain memiliki pandangan yang kuat dalam oposisi.
Latar Belakang
Jack Welch, mantan CEO General Electric dan penulis risalah manajemen bisnis "Winning," hampir sendirian membuat penilaian distribusi paksa terkenal. Sementara di General Electric, Welch mengambil bisnis adalah bahwa pengusaha harus memberi penghargaan kepada karyawan berkinerja terbaik, berupaya mengembangkan karyawan kategori menengah dan memberhentikan karyawan yang kinerjanya berada pada peringkat terendah. Sistem ini kadang-kadang disebut sebagai "pangkat dan tarik," artinya, Anda memeringkat karyawan lalu mencabut yang terburuk.
fitur
Menurut penilaian kinerja distribusi paksa, seorang karyawan dinilai berdasarkan prestasinya sendiri. Ini bermanfaat bagi karyawan yang menghargai pencapaian individu di atas kerja tim dan tujuan berbasis tim. Metode penilaian karyawan dapat mencakup "manajemen berdasarkan tujuan" atau MBO, yang merupakan tujuan dan sasaran yang diidentifikasi oleh karyawan dan manajernya di awal. tahun evaluasi. Pada akhir tahun evaluasi, tujuan yang telah diselesaikan ditandai, dan karyawan akan diberi imbalan atas jumlah dan kualitas pekerjaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Efek
Para ahli, termasuk Welch, memperkirakan 20 persen dari tenaga kerja termasuk dalam kisaran A. Karyawan berjenjang sering dihargai dengan murah hati dan dipersiapkan untuk posisi kepemimpinan di perusahaan.
Mayoritas karyawan dikatakan termasuk dalam kategori B, sebagai karyawan yang hanya memenuhi harapan tetapi mungkin memiliki potensi untuk naik menjadi karyawan A-range. Untuk karyawan peringkat B, ada rencana peningkatan kinerja yang diterapkan atau serangkaian MBO yang berbeda diterapkan atau bahkan seorang mentor yang ditugaskan untuk karyawan yang menunjukkan janji untuk perbaikan. Harapannya adalah agar pemain rata-rata diberi kesempatan untuk meningkatkan atau akhirnya pindah ke peringkat teratas. Karyawan sering dilatih oleh manajernya, atau perusahaan mungkin berinvestasi dalam kegiatan pengembangan profesional untuk membantu peningkatannya.
Peringkat terendah dalam penilaian kinerja distribusi paksa adalah C. Karyawan C-range tidak memenuhi standar kinerja menurut manajer mereka. Entah MBO yang didirikan sejak awal itu tidak lengkap, atau karyawan itu tidak cocok untuk organisasi.
Pertimbangan
Dalam artikelnya, "The Case For 20-70-10," Welch mengakui, "Lebih khusus, ketika seseorang telah berada di bawah 10% untuk periode waktu yang berkelanjutan, manajer memulai percakapan tentang pindah." Ini adalah bagian menarik dari persamaan dalam penilaian kinerja karyawan distribusi paksa.
Penilaian distribusi paksa memiliki pedoman yang tegas dan biasanya merupakan peristiwa yang sensitif waktu karena bonus kemungkinan akan diberikan pada akhir tahun. Karena alasan ini - teratur, tepat waktu dan terlalu formal - jenis distribusi paksa dari metode penilaian telah dikritik. Dan, karena penilaian distribusi paksa tidak mempromosikan pertukaran atau diskusi antara karyawan dan manajernya, para kritikus distribusi paksa melihat jenis penilaian ini, yang mengadvokasi keputusan-keputusan sepihak, yang penuh dengan favoritisme.
Manfaat
Perasaan yang luar biasa tentang evaluasi kinerja adalah bahwa karyawan dan manajer sama-sama takut. Karyawan percaya bahwa upaya mereka tidak akan diakui dan dievaluasi secara adil, dan manajer terkadang enggan memberikan umpan balik yang jujur untuk membantu karyawan melakukan pekerjaannya dengan sukses.
Dalam hal ini, ada manfaat dari penilaian distribusi paksa. Organisasi besar dengan ribuan karyawan dan manajer menyadari peringkat paksa yang diperlukan selama waktu penilaian. Dengan pemikiran ini, manajer cenderung menggunakan detail yang cermat dalam mengevaluasi karyawan - terutama dalam kisaran A dan B.
