Dalam dunia yang berubah-ubah ini, semua organisasi dipengaruhi oleh perubahan. Sejauh mana organisasi mengelola perubahan sering menentukan apakah organisasi itu akan berkembang, atau bahkan bertahan hidup. Sementara dianggap "normal baru" karena ekonomi global saat ini dan kemajuan teknologi, menurut IBM 2008 Global Making Change Work Study, perubahan organisasi selalu konstan, dan model perubahan organisasi telah ada selama beberapa dekade. Salah satu model landasan untuk memahami perubahan organisasi adalah model tiga tahap ilmuwan sosial Kurt Lewin yang dikembangkan pada tahun 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Buang beku
Unfreeze mewakili tahapan sebelum perubahan terjadi - titik di mana status quo berakhir. Organisasi menentukan kebutuhan untuk perubahan dan mengembangkan pesan yang merinci mengapa cara saat ini tidak lagi berfungsi. Kebiasaan dan norma lama diganti. Ketika ini terjadi, karyawan mengalami ketidakpastian tentang bagaimana perubahan akan berdampak pada mereka. Ketidakpastian ini dapat menyebabkan ketakutan akan perubahan yang pada gilirannya dapat memacu perbedaan pendapat.
Perubahan
Selama tahap Perubahan, organisasi memasukkan perilaku baru, dan ketidakpastian karyawan mereda. Komunikasi dan pelatihan sangat penting untuk membantu karyawan memahami peran mereka dalam membuat perubahan terjadi. Ketika organisasi menumbuhkan pemahaman ini, orang-orang mulai menerima cara-cara baru yang akan mendukung visi baru organisasi. Karyawan cenderung menerima perubahan jika mereka memahami bagaimana perubahan itu akan menguntungkan mereka. Namun, beberapa orang - terutama mereka yang mendapat manfaat dari status quo - mungkin terkena dampak negatif dari perubahan, dan akan membutuhkan waktu bagi orang lain untuk mengenali manfaatnya.
Refreeze
Penyesuaian ulang terjadi setelah perubahan. Ini adalah titik ketika organisasi menetapkan perubahan sebagai standar. Mereka yang terkena dampak merangkul cara-cara baru untuk bekerja. Selain itu, penguatan dan pengukuran perubahan perilaku terjadi. Sistem insentif diberlakukan untuk mencapai perilaku yang diinginkan. Penilaian kinerja, promosi, dan bonus didasarkan pada kinerja yang diinginkan dan hasil yang dihasilkan. Organisasi mengembangkan langkah-langkah obyektif untuk mengukur upaya mereka dan membentuk strategi untuk mempertahankan perubahan di masa depan.
Pertimbangan
Model Lewin sebagian besar dipandang sebagai model top-down, didorong oleh manajemen. Para kritikus berpendapat bahwa model tersebut mengabaikan situasi yang mungkin memerlukan perubahan bottom-up yang berasal dari karyawan non-manajemen, seperti yang dijelaskan oleh Michael W. Durant dalam artikelnya "Mengelola Perubahan Organisasi." Para kritikus ini berpendapat bahwa berhasil memimpin perubahan memerlukan strategi yang melampaui serangkaian peristiwa linier, mekanistik yang dikendalikan secara ketat. Namun pendekatan mekanistik inilah yang biasanya dianut oleh organisasi. Karena sebagian besar proyek perubahan organisasi pada akhirnya gagal, organisasi dapat mempertimbangkan untuk mengadopsi model perubahan yang lebih baik memfasilitasi komunikasi dua arah antara manajer organisasi dan karyawan, sehingga memberdayakan karyawan untuk menjadi pemain aktif dalam proses perubahan.
