Bayangkan bisnis Anda tumbuh dengan cepat - begitu cepat, sehingga Anda memutuskan untuk go internasional. Mendirikan outlet ritel, fasilitas manufaktur, atau mitra distribusi di luar negeri membuka bisnis Anda ke pasar baru, sumber daya baru, dan jalan baru untuk mendapatkan keuntungan.
Namun, untuk sumber daya manusia, ini menghadirkan tantangan tertentu. Bagaimana Anda mengelola operasi perusahaan di luar negeri? Bagaimana Anda mengelolanya? Salah satu opsi adalah menyerahkan operasi kepada manajer negara tuan rumah menggunakan sistem kepegawaian yang dikenal sebagai pendekatan polisentris. Dilakukan dengan benar, model polycentric dapat membantu Anda mengurangi biaya dan merespons budaya lokal.
Kiat
-
Sementara itu lebih murah dan lebih sukses untuk menggunakan manajer lokal daripada manajer ekspatriat dari negara asal, pendekatan polisentris memiliki kecenderungan untuk mengisolasi anak perusahaan dari kantor pusat perusahaan, dan manajer menghadapi langit-langit kaca yang tidak dapat dipecahkan.
Siklus Hidup Perusahaan Internasional
Katakanlah sebuah perusahaan di Amerika Serikat ingin mengakuisisi pabrik di Argentina. Ketika bisnis mengambil langkah tentatif pertamanya ke Amerika Selatan, pada awalnya ia akan bekerja dengan perwakilan dari luar bisnis untuk memperluas lokasi dan pasar baru. Perwakilan ini, yang mungkin mitra bisnis atau konsultan, biasanya berlokasi di negara tuan rumah dan memahami negara itu. Sumber daya manusia belum menghadirkan masalah di sisi nondomestik.
Pada titik tertentu, bisnis membuka operasinya sendiri di luar negeri. Sekarang, ia mulai menggunakan pendekatan etnosentris, di mana perusahaan mengisi posisinya yang paling penting dengan para manajer dari AS yang pindah ke negara tuan rumah - Argentina, dalam contoh ini. Kantor pusat tetap di A.S., dan bisnis tidak akan membawa karyawan Argentina ke kantor pusatnya.
Bergerak Menuju Pendekatan Polisentris
Ketika bisnis menjadi mapan di negara tuan rumah, ia dapat memilih untuk menyerahkan operasinya kepada warga negara Argentina untuk mengelola anak perusahaan. Ini dikenal sebagai pendekatan polisentris untuk kepegawaian. Manajer lokal akan menjalankan anak perusahaan sementara warga negara A.S. terus mengawasi operasi global dari kantor pusat negara asal. Idenya adalah untuk mengurangi biaya dan membantu bisnis merespons budaya lokal.
Akhirnya, bisnis yang sepenuhnya terglobalisasi akan mencari orang-orang terbaik untuk pekerjaan di seluruh organisasi internasional, terlepas dari negara asalnya. Dengan benar pendekatan geosentris, baik karyawan A.S. maupun Argentina akan memiliki posisi yang sama pada pekerjaan di anak perusahaan Argentina dan kantor pusat A.S. Kebijakan ini menarik dari perspektif penggunaan-keterampilan terbaik, tetapi tidak selalu praktis.
Mengapa Bisnis Memilih Pendekatan Polisentris?
Bisnis memilih pendekatan polisentris karena dua alasan: itu lebih murah dan lebih sukses untuk menggunakan manajer lokal daripada untuk manajer asing dari negara asal. Staf lokal dibayar dengan tarif lokal, yang mengurangi penggajian jika anak perusahaan terletak di wilayah dengan skala gaji yang lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan induk. Ditambah lagi, tidak ada paket relokasi, yang dapat menghemat puluhan ribu dolar bagi perusahaan jika para manajer negara asal sebaliknya harus mendapat insentif besar untuk pindah ke luar negeri.
Lebih penting lagi, ada tingkat kegagalan yang tinggi ketika manajer AS diminta untuk ekspatriat ke luar negeri. Penelitian menunjukkan bahwa tiga perempat dari semua perusahaan multinasional A.S. yang mengadopsi pendekatan etnosentris tingkat kegagalan 10 persen atau lebih, dan bisnis semakin sulit merekrut personel untuk posting asing.
Apa Alasan Kegagalan Ekspatriat?
Alasan utama kegagalan ekspatriat adalah:
- Manajer tidak dapat menyesuaikan diri dengan budaya negara baru.
- Mitra atau anak-anak manajer tidak dapat menyesuaikan diri dengan negara baru. Misalnya, anak-anak tidak suka sekolah baru mereka atau pasangannya menderita kerugian karier.
- Masalah keluarga lainnya terjadi, seperti pembagian keluarga jika anak-anak dikirim ke sekolah asrama selama penugasan di luar negeri.
- Lingkungan kerja berbeda dari apa yang biasa digunakan manajer, dan masalah ini diperburuk oleh hambatan bahasa dan jaringan dukungan yang terbatas.
- Manajer menganggap remeh tantangan yang datang dengan tanggung jawab besar di luar negeri.
Ada banyak implikasi kegagalan ekspatriat, dan biaya memilih dan melatih manajer pengganti sering kali merupakan puncak gunung es. Organisasi dapat mengalami gangguan besar ketika manajer pergi, menyebabkan produktivitas turun, hubungan pelanggan terputus-putus dan semangat kerja hancur. Menurut beberapa perkiraan, mengganti ekspatriasi yang gagal dapat menelan biaya antara $ 40.000 hingga $ 1 juta per manajer.
Terhadap latar belakang ini, Anda dapat melihat mengapa model polycentric biasanya merupakan pilihan yang lebih murah dan lebih sukses.
Plafon Kaca untuk Manajer
Sementara pendekatan polisentris memiliki manfaat dalam hal biaya dan umur panjang, bagi manajer sendiri, hal itu dapat memiliki kelemahan yang signifikan. Pertama adalah masalah pelik mobilitas karier. Jika manajer lokal secara efektif dirantai ke operasi negara tuan rumah, bagaimana ia bisa mendapatkan pengalaman asing? Pendekatan polisentris membatasi pergerakan antara negara asal dan negara tuan rumah. Jadi, menjadi hampir tidak mungkin bagi manajer lokal untuk maju melampaui posisi senior di anak perusahaannya sendiri.
Jika manajer dan eksekutif anak perusahaan merasa kesal dengan langit-langit kaca, Anda punya masalah. Tingkat pergantian karyawan yang tinggi dan semangat kerja yang rendah adalah konsekuensi alami dari mobilitas karier yang terbatas.
Mengisolasi Kantor Pusat dari Anak Perusahaan Asing
Karena manajer lokal lebih mampu memahami pasar lokal, pendekatan polisentris adalah cara yang baik untuk mengurangi bahaya miopia budaya. Miopia terjadi ketika perusahaan gagal memahami perbedaan budaya yang memerlukan pendekatan pemasaran dan operasi yang berbeda di negara tuan rumah. Menjaga manajemen lokal polisentris berarti ada lebih sedikit hambatan bahasa dan memungkinkan perusahaan multinasional untuk mengembangkan koneksi budaya yang kuat di negara tuan rumah.
Sisi sebaliknya adalah bahwa manajer negara tuan rumah pada dasarnya dibiarkan melakukan hal mereka sendiri.Kesenjangan dapat terbentuk antara negara tuan rumah dan manajer orang tua, membuatnya sulit bagi staf kantor pusat untuk berkomunikasi secara efektif dengan pemangku kepentingan negara tuan rumah atau membuat keputusan strategis.
Ketika datang ke integrasi, pendekatan polisentris biasanya lebih buruk daripada pendekatan etnosentris. Ketika manajer negara asal mengambil pos asing, mereka membawa budaya dan kebijakan kantor pusat dengan mereka. Manajer-manajer ini memiliki peluang yang lebih baik untuk menyelaraskan anak perusahaan dengan kepentingan kantor pusat daripada seorang manajer yang tidak pernah tinggal atau bekerja di negara asal.
Tidak Ada Konsistensi dalam Pengambilan Keputusan atau Pelaporan
Tidak masalah model kepegawaian yang digunakan, perusahaan biasanya akan mengambil kebijakan operasinya dari perusahaan induk dan menyesuaikannya sehingga lebih sesuai dengan persyaratan anak perusahaan. Ini memastikan konsistensi di seluruh anak perusahaan.
Dengan kebijakan polisentris, skala ekonomi, yang harus diperoleh karena anak perusahaan mengikuti resep yang sama, akan hilang. Mungkin ada ketidakkonsistenan dalam struktur pelaporan di berbagai anak perusahaan.
Ada juga risiko bahwa staf lokal akan bermain-main sendiri. Misalnya, mereka dapat membuat standar perekrutan dan promosi mereka sendiri yang bias terhadap kerangka referensi manajer tuan rumah. Anggaplah markas besar tentang kesetaraan jender dan berusaha keras untuk perwakilan perempuan di semua tingkatan organisasi, hingga manajemen senior. Kebijakan ini mungkin berjalan baik di Amerika Serikat, tetapi negara-negara seperti India secara historis telah berjuang dengan standar keanekaragaman dan inklusi karena bias yang tertanam dalam budaya negara.
Ada risiko konflik akan timbul antara anak perusahaan dan perusahaan induk karena proses berpikir yang berbeda.
