Ketika menjadi perlu untuk mengubah sesuatu dalam suatu organisasi, ada perlawanan alami terhadap perubahan dan perlawanan ini menyebabkan konflik antara pendukung perubahan dan mereka yang menentang. Bagaimana perubahan ditangani tergantung pada banyak faktor termasuk jenis organisasi dan pentingnya perubahan. Jika perubahan itu diperlukan untuk menjaga keuangan organisasi pada tingkat yang bisa dijalankan, penundaan perubahan bisa menjadi bencana. John P. Kotter dan Leonard A. Schlesinger adalah pakar dalam manajemen organisasi dan mereka mengidentifikasi enam pendekatan untuk perubahan.
Berkomunikasi dengan anggota organisasi tujuan perubahan yang diperlukan. Jelaskan potensi masalah yang akan terjadi jika perubahan ditolak. Pendekatan pertama yang terdaftar oleh Kotter dan Schlesinger adalah pendekatan Pendidikan dan Komunikasi. Ketika perubahan diimplementasikan dengan kurangnya komunikasi dari para pemimpin organisasi, perlawanan muncul dengan kuat kecuali jika para anggota menyadari apa yang dipertaruhkan. Penting untuk mendidik dan berkomunikasi sebelum penerapan perubahan.
Minta ide. Setelah anggota organisasi diberi tahu apa masalahnya melalui pendidikan dan komunikasi, meminta mereka untuk berpartisipasi dalam perubahan dan melibatkan mereka dalam proses dapat berfungsi untuk memecah resistensi terhadap perubahan. Pendekatan kedua disebut Partisipasi dan Keterlibatan. Jika anggota merasa bahwa mereka adalah bagian dari perubahan, mereka lebih cenderung mendukung bahkan perubahan yang paling radikal sekalipun. Tetapkan kegiatan atau pekerjaan untuk beberapa anggota ini dan minta mereka untuk melaporkan kemajuan secara teratur.
Mempersiapkan manajemen untuk mendukung keputusan para pemimpin, sementara pada saat yang sama terbuka untuk masalah karyawan. Pendekatan ketiga ini disebut Fasilitasi dan Dukungan. Manajemen dapat membantu memfasilitasi perubahan melalui sesi pelatihan khusus pada waktu organisasi.
Bernegosiasi dengan mereka yang merasakan dampak buruk dari perubahan. Terkadang perubahan mungkin mengharuskan beberapa anggota untuk kehilangan sesuatu. Jika anggota telah menerima komunikasi dan dimintai masukan, terkadang negosiasi untuk memperdagangkan efek yang tidak diinginkan sebagai akibat dari perubahan untuk efek yang lebih diinginkan dapat menyebabkan anggota yang enggan menyerah. Pendekatan ini disebut pendekatan Negosiasi dan Perjanjian. Ini adalah yang terakhir dari opsi "bagus" untuk mendekati perubahan.
Pilih partisipasi mereka yang paling tahan terhadap perubahan. Pendekatan ini disebut Manipulasi dan Kooptasi. Manajemen meminta resistor untuk menjadi bagian dari grup perencanaan manajemen perubahan hanya demi penampilan. Resistor ini diberi peran simbolis tetapi tidak substansial dalam proses perubahan. Ini hanya dilakukan ketika resistor tidak memiliki kemampuan untuk membuat perlawanan tambahan atau lebih lanjut dalam upaya perubahan.
Paksa partisipasi resistor. Ini adalah pendekatan yang disebut Pemaksaan Eksplisit dan Implisit. Ini digunakan ketika kecepatan perubahan adalah yang paling penting. Contoh utama dari ini adalah ketika Lee Iacocca mengambil alih Chrysler sebagai CEO. Serikat pekerja mengancam akan mogok sementara perusahaan itu menuju kebangkrutan. Karena kontrak serikat berarti bahwa karyawan akan menerima paket pesangon, Chrysler yang tertutup masih akan berhutang untuk membayarnya. Iacocca berdiri di depan semua karyawan dan memberi tahu mereka bahwa dia memiliki ratusan pekerjaan yang tersedia dengan harga $ 14 per jam. Dia juga mengatakan tidak memiliki pekerjaan lebih dari itu dan bersikeras bahwa dia akan menutup perusahaan dan bangkrut. Dia kemudian memberi tahu mereka bahwa gajinya untuk tahun itu adalah satu dolar. Perubahan itu tidak ditentang, dan ia secara efektif menyelamatkan Chrysler dari kebangkrutan.
