Ketika datang ke kepemimpinan, kebanyakan orang cenderung lebih mengarah ke satu gaya kepemimpinan atau yang lain. Sementara satu pemimpin secara alami berbakat dalam dorongan, yang lain berbakat dalam komunikasi langsung dan jelas. Satu pemimpin secara alami menginspirasi sementara pemimpin lain memberi tahu. Meskipun kita semua memiliki bakat alami dalam hal kepemimpinan, karyawan dan situasi yang berbeda membutuhkan pendekatan keberhasilan yang berbeda. Di sinilah kepemimpinan situasional masuk, dengan gagasan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai untuk konteks yang berbeda. Sebagai seorang pemimpin, sadarilah apa yang dibutuhkan oleh anggota tim Anda, apa bidang kekuatan Anda dan bagaimana tumbuh untuk memenuhi kebutuhan mereka. Ketika gaya kepemimpinan yang tepat bertemu orang-orang pada waktu yang tepat, bisnis Anda akan mendapatkan momentum yang tak terhentikan untuk membantu Anda memenuhi dan melampaui tujuan Anda.
Apa itu Kepemimpinan Situasional?
Kepemimpinan situasional adalah pendekatan kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pendekatan kepemimpinan yang berbeda diperlukan dalam konteks dan waktu yang berbeda pula. Dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard pada tahun 1969, teori ini berpendapat bahwa gaya kepemimpinan multipel yang bekerja bersama lebih efektif daripada gaya kepemimpinan tunggal mana pun. Ini adalah model kepemimpinan yang fleksibel yang memberikan ruang bagi perubahan pendekatan agar sesuai dengan tingkat pengembangan karyawan. Hal ini memungkinkan seorang pemimpin untuk beralih antara perilaku directive dan suportif, serta menggabungkan keduanya untuk memberdayakan individu dan tim untuk tampil dan tumbuh secara pribadi dan dalam bisnis.
Apa Itu Model Situasional?
Model kepemimpinan situasional cocok dengan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tahap pengembangan karyawan dalam individu atau kelompok. Tahap perkembangan dan gaya kepemimpinan dapat berubah seiring waktu dengan mengubah tanggung jawab pekerjaan, inisiatif perusahaan baru, tantangan pribadi, dan dinamika lainnya.
Ada empat gaya kepemimpinan utama dalam model kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard. Keempatnya dipandang sebagai positif dan tepat ketika digunakan pada waktu yang tepat dan dalam situasi yang tepat:
- Bercerita (S1): Seorang pemimpin yang menggunakan pendekatan memberi tahu mengarahkan karyawan atau anggota tim dengan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan melalui instruksi sederhana alih-alih melalui komunikasi dua arah. Selama bencana alam atau masa-masa krisis, pendekatan bercerita bisa terasa melegakan bagi orang-orang yang mungkin tidak punya banyak energi atau keinginan untuk berkolaborasi dan terlibat dalam percakapan. Pendekatan jitu membantu menyelesaikan sesuatu dalam situasi sulit.
- Jual (S2): Ketika seorang pemimpin menggunakan pendekatan penjualan, mereka masih memberikan instruksi yang jelas, namun, komunikasi juga berjalan dua arah. Dalam gaya ini, pemimpin terbuka terhadap saran dan ide dari anggota tim mereka. Alih-alih hanya menyatakan visi mereka dan memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan, pemimpin menyajikan ide-ide mereka kepada tim untuk menjual ide-ide dan membujuk anggota tim untuk bergabung dengan rencana.
- Berpartisipasi (S3): Para pemimpin yang menggunakan pendekatan yang berpartisipasi berusaha untuk menginspirasi karyawan dan anggota tim mereka untuk menghasilkan ide dan rencana sendiri. Sementara pemimpin mengawasi proses dengan cermat, tim secara keseluruhan bertanggung jawab atas pembuatan dan pelaksanaan rencana untuk bergerak maju.
- Mendelegasikan (S4): Ketika seorang pemimpin menggunakan pendekatan pendelegasian untuk mengawasi suatu tim, ia cenderung sangat lepas tangan. Para pemimpin ini mengharapkan anggota tim lain untuk membuat rencana, menyelesaikan masalah dan melaksanakan ide-ide dengan pengawasan yang sangat sedikit. Karyawan kadang-kadang dapat berkonsultasi dengan pemimpin untuk membantu memecahkan masalah di luar ruang lingkup mereka, tetapi mereka menggunakan opsi ini sebagai upaya terakhir.
Keempat gaya kepemimpinan ini disesuaikan dengan tingkat pengembangan karyawan yang tepat untuk mencapai model kepemimpinan yang unggul yang membuat organisasi bergerak ke arah yang positif:
- Kompetensi Rendah, Komitmen Rendah (M1): Tim M1 atau anggota tim tidak memiliki informasi, pengetahuan, dan keterampilan untuk menyelesaikan tugas yang diperlukan. Mereka juga kurang komitmen atau percaya diri untuk menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan. Ini sering karena krisis, bencana alam atau tugas yang berulang atau baru. Individu dan kelompok ini memerlukan pendekatan jitu (S1) untuk kepemimpinan. Gaya kepemimpinan ini memberi mereka informasi dan arahan yang mereka butuhkan untuk tumbuh dalam kompetensi dan kepercayaan diri.
- Beberapa Kompetensi; Komitmen Tinggi (M2): Beberapa orang suka mengatakan bahwa praktik membuat kepercayaan diri dan tahap pengembangan karyawan M2 adalah bukti bahwa ini terkadang benar. Anggota kelompok atau tim ini telah mulai menyerap informasi yang diperlukan dan memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk sukses, yang telah menciptakan rasa percaya diri. Keyakinan ini menciptakan momentum yang membuat mereka merasa berkomitmen pada tugas yang dihadapi. Karena mereka mulai belajar, orang-orang di tingkat perkembangan ini siap berkolaborasi dan menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan penjualan (S2) menawarkan mereka arah yang mereka butuhkan sambil memungkinkan mereka menjadi bagian dari proses kolaborasi.
- Kompetensi Tinggi; Komitmen atau Keyakinan Rendah (M3): Orang-orang di tahap perkembangan M3 memiliki pengetahuan dan keterampilan yang luas tetapi kecewa, tidak mau menyelesaikan pekerjaan atau tidak bertanggung jawab. Orang-orang ini cenderung merespon dengan baik gaya kepemimpinan yang berpartisipasi (S3), yang melibatkan mereka dalam proses menciptakan solusi yang mereka inginkan. Jika mereka menjadi kecewa dengan kepemimpinan masa lalu, pendekatan ini memberi mereka kesempatan untuk membangun kepercayaan dengan kepemimpinan baru, sambil menunjukkan keterampilan mereka. Karyawan yang sangat terampil yang tidak mau atau tidak bertanggung jawab merespons dengan baik untuk memiliki akuntabilitas dan pengawasan yang tinggi sambil tetap memiliki kebebasan untuk membuat rencana dan keputusan sendiri.
- Kompetensi Tinggi; Komitmen Tinggi atau Percaya Diri (M4): Karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuan tingkat tinggi, serta tingkat kepercayaan dan komitmen yang tinggi tidak memerlukan pemimpin yang langsung untuk memberi mereka arahan dan mengawasi setiap keputusan. Anggota tim ini mendapat manfaat paling besar dari gaya kepemimpinan pendelegasian (S4) yang menawarkan mereka kesempatan untuk menjadi kreatif dan bertanggung jawab atas inisiatif dengan pengawasan atau pengawasan yang sangat sedikit. Pemimpin tahu bahwa tim dan karyawan ini dapat dipercaya untuk berkinerja baik dan bahwa mereka akan check-in untuk bantuan ketika mereka macet.
Haruskah Anda Menggunakan Kepemimpinan Situasional?
Kepemimpinan terkadang terasa seperti menembak dalam kegelapan, terutama jika Anda memilih untuk menggunakan gaya apa pun yang terjadi secara alami pada Anda. Mendapatkan hasil yang disengaja tanpa rencana yang disengaja itu sulit. Kepemimpinan situasional memberi Anda cara untuk mempraktikkan kepemimpinan yang disengaja sehingga Anda bisa mendapatkan hasil yang disengaja yang menciptakan momentum untuk sukses.
Model kepemimpinan situasional memberdayakan Anda untuk mencocokkan gaya kepemimpinan yang tepat dengan tahap perkembangan karyawan dan tim Anda. Alih-alih menebak apa yang paling berhasil, Anda harus memimpin dengan formula keberhasilan yang sudah terbukti. Setiap orangtua yang memiliki anak dengan gaya kepribadian, kekuatan, dan area pertumbuhan yang berbeda tahu bahwa sementara satu anak perlu diberi tahu apa yang harus dilakukan secara langsung, anak lain membutuhkan pelukan dan tepukan di punggung untuk melakukan apa yang diperlukan. Orang dewasa tidak berbeda, dan mereka membentuk tim bisnis dan basis karyawan kami.
Jika Anda menepuk punggung karyawan yang membutuhkan arah yang jelas, kemungkinan karyawan ini akan berjuang dengan motivasi. Di sisi lain, jika Anda menawarkan arahan cepat kepada karyawan yang sudah merasa kewalahan dan putus asa, karyawan ini mungkin akan tutup dan berhenti bekerja sepenuhnya. Dalam kedua kasus ini, karyawan ini cenderung memperlambat atau menghentikan momentum menuju tujuan dan visi organisasi Anda. Ketika Anda menggunakan pendekatan kepemimpinan situasional, Anda memberi karyawan yang membutuhkan arahan yang jelas beberapa arahan, sambil mendorong karyawan yang berkecil hati untuk menjaga momentum organisasi agar tetap kuat untuk membawa Anda ke tempat yang Anda tuju.
Apa Gaya Kepemimpinan Lainnya?
Sebagian besar pendekatan lain untuk kepemimpinan menyarankan bahwa satu gaya kepemimpinan keseluruhan harus digunakan di seluruh organisasi. Pendekatan kepemimpinan tertentu mungkin disukai seluruhnya, meskipun mereka bisa berguna dalam keadaan tertentu. Pendekatan kepemimpinan situasional memberi ruang bagi semua pendekatan ini dalam keadaan yang berbeda:
- Pengaturan kecepatan: Gaya kepemimpinan penentu kecepatan adalah ketika seorang pemimpin menetapkan harapan dan standar yang tinggi untuk tim dan karyawan yang diharapkan berkinerja hingga tingkat ini. Karyawan yang tidak memenuhi harapan tinggi ini digantikan oleh karyawan berkinerja lebih tinggi atau oleh pemimpin itu sendiri. Sementara gaya kepemimpinan penentu kecepatan bisa membuat putus asa bagi beberapa karyawan, itu bisa cocok dengan pendekatan kepemimpinan jitu (S1) dalam model kepemimpinan situasional dan membantu bagi mereka yang berada dalam situasi krisis atau bencana alam (M1).
- Demokratis: Pendekatan demokratis terhadap kepemimpinan difokuskan pada komunikasi terbuka, dialog, dan mencari tahu pendapat anggota tim tentang rencana dan proses yang mereka jalani. Pendekatan ini fleksibel dan bekerja dengan anggota tim yang memiliki pengetahuan, kompetensi, dan kepercayaan diri untuk pekerjaan tersebut. di depan mereka (M2). Karyawan yang bersemangat dengan pekerjaan di depan mereka dan tahu apa yang mereka lakukan adalah aset luar biasa bagi tim mana pun. Pendekatan demokratis cocok baik dalam gaya penjualan (S2) atau berpartisipasi (S3) dalam kepemimpinan situasional.
- Pelatihan: Pendekatan pembinaan kepemimpinan berfokus pada pengembangan pribadi dan bisnis dan dapat merangkum seluruh proses kepemimpinan situasional, yang berupaya untuk memindahkan karyawan dan kelompok dari satu tingkat perkembangan ke yang berikutnya. Dorongan dan pembinaan berlanjut hingga karyawan mencapai tingkat tinggi pengetahuan, komitmen, dan kepercayaan diri (M4) dan dapat bekerja sendiri. Pelatih sangat kompeten dan fokus untuk datang bersama karyawan mereka sebagai rekan untuk membimbing mereka melalui pengembangan mereka. Pelatih tahu kapan harus memberi tahu, menjual, menyertakan, atau mendelegasikan. Ketika seorang karyawan mencapai tingkat perkembangan yang tinggi, seorang pelatih terus dengan sengaja merayakan pencapaian mereka untuk membantu mereka tetap berada di tempat yang sehat itu.
- Afiliasi: Ketika para pemimpin menggunakan pendekatan afiliasi, mereka menggunakan penguatan dan pujian positif untuk membantu karyawan mendapatkan momentum dan mencapai tujuan. Ini adalah model kepemimpinan berbasis kekuatan yang bekerja dengan baik dengan karyawan yang kompeten tetapi membutuhkan bantuan untuk mendapatkan kepercayaan diri (M3). Ini serupa dalam beberapa hal dengan pendekatan partisipasi (S3), meskipun pendekatan yang berpartisipasi juga memberikan ruang bagi kritik konstruktif, sesuai kebutuhan.
- Paksaan: Pendekatan koersif terhadap kepemimpinan datang dengan asumsi bahwa karyawan harus selalu melakukan apa yang diperintahkan kepada mereka ketika mereka diminta untuk melakukannya. Meskipun gaya kepemimpinan ini sering dikritik dan tidak sesuai untuk setiap situasi, ia memiliki banyak kesamaan dengan gaya kepemimpinan jitu (S1) dan efektif dalam krisis dan bencana alam (M1), ketika memiliki arah yang jelas lebih menyenangkan. dari beban bagi anggota tim.
- Berwenang: Pendekatan otoritatif terhadap kepemimpinan mirip dengan gaya penjualan (S2) karena berusaha untuk mendapatkan anggota tim di papan dengan visi. Arahan yang jelas diberikan kepada karyawan, tetapi umpan balik mereka dipandang penting. Pendekatan ini bermanfaat bagi karyawan yang mulai tumbuh dalam keterampilan tetapi masih haus akan pengetahuan dan pengarahan (M2).
