Lean adalah metodologi peningkatan berkelanjutan, diadaptasi dari Toyota Production System. Ini melibatkan karyawan di semua tingkatan, terutama pekerja lini, dalam mengidentifikasi dan menghilangkan limbah dalam semua bentuknya. Yang tersisa adalah pekerjaan yang menambah nilai yang memuaskan pelanggan. Ini juga membebaskan kapasitas berlebih, memungkinkan lebih banyak pekerjaan dan laba yang lebih tinggi. Lean adalah metodologi yang berkelanjutan, karena bentuk limbah baru muncul terus menerus. Organisasi selalu dapat mengalami peningkatan.
Tentukan Aliran Nilai
Lean mendefinisikan aliran nilai, rute langsung untuk memuaskan pelanggan. Dalam lingkungan produksi (misalnya, produsen mobil), aliran nilai mencakup lantai toko tempat produk diproduksi, di jalan raya saat mobil dikirimkan, dealer tempat mobil ditampilkan, dan pengiriman ke pelanggan. Ini juga mencakup fungsi penjualan dan layanan.
Identifikasi Limbah
Libatkan karyawan di semua tingkatan yang bekerja pada aliran nilai, termasuk pekerja dari pengiriman masuk, produksi, pengiriman keluar, logistik dan penjualan, dalam mengidentifikasi limbah di sepanjang aliran nilai itu. Ini dikenal sebagai kaizen, istilah Jepang.
Lean mengenali tujuh bentuk umum limbah: produksi berlebih, menunggu, inventaris, pemrosesan berlebihan, gerak, transportasi, dan cacat.
Seorang pekerja produksi yang menunggu dengan malas sementara stasiun kerja "hulu" berebut untuk menyelesaikan tugasnya dapat mengidentifikasi pemborosan menunggu. Pekerja produksi lain yang mengamati bahwa stasiun kerja "hilir" ada di lantai lain pabrik dapat mengidentifikasi gerakan yang terbuang. Insinyur jaminan kualitas atau perwakilan layanan pelanggan dapat mengidentifikasi pemborosan cacat.
Proyek satu kali ini adalah kaizen skala besar. Kaizen biasanya lebih fokus dan menargetkan beberapa karyawan dalam fungsi atau departemen tertentu, menargetkan peluang tertentu untuk perbaikan; tetapi, kaizen skala besar ini akan membiasakan karyawan dengan ide tersebut.
Condongkan Arus Nilai
Lakukan kaizens dari aliran nilai, di berbagai bidang seperti kafetaria perusahaan, keamanan, pemeliharaan, dan akuntansi. Melakukan hal itu memperlakukan organisasi sebagai pelanggan dan menurunkan biaya melakukan bisnis, dan kemudian, biaya barang yang dijual. Ini pada akhirnya melayani pelanggan juga.
Salah satu tujuan lean adalah untuk meningkatkan ketertiban. Dengan bereaksi cepat terhadap pesanan pelanggan, dan mengirimkan dengan cepat dan tanpa cacat, perusahaan menyadari keuntungan lebih cepat. Akuntansi dapat meningkatkan pesanan-ke-tunai dengan peningkatan penghematan waktu dan tenaga kerja seperti pemberitahuan pengiriman lanjutan dan faktur otomatis.
Mengotomatisasikan
Aksioma lean yang populer adalah "aturan, bukan alat," yang berarti bahwa jawaban untuk kepuasan pelanggan bukanlah teknologi, tetapi penilaian manusia dan kecerdikan. Aksioma kedua adalah "bor, sayang, bor," yang berarti bahwa bagi seorang pekerja untuk melakukan tugas apa pun kecuali dalam kompetensi intinya - mengelas untuk seorang tukang las, mengendarai untuk seorang pengemudi - mungkin merupakan pemborosan.
Aksioma-aksioma ini agak kontradiktif; seorang pekerja produksi yang mengisi dokumen tidak berproduksi. Ini sia-sia, ketika dokumen itu dapat dibuat secara otomatis.
Perusahaan seperti Boeing, Ford dan Toyota adalah pendukung kuat lean, tetapi juga pendukung kuat pengambilan data otomatis. Boeing menggunakan identifikasi frekuensi radio di pabrik produksinya yang sangat besar di Seattle, Washington, untuk mengotomatisasi pengambilan data dan melacak suku cadang, membebaskan pekerjanya untuk berproduksi.
Terapkan Media Sosial
Organisasi lean berjuang dengan melakukan perbaikan di seluruh sistem; satu departemen, atau satu pabrik di perusahaan multinasional, dapat membuat peningkatan yang tidak dimiliki departemen atau pabrik lain.
Awalnya Toyota menggunakan formulir A3 (dinamai untuk ukuran kertas yang digunakan di Jepang), yang hanya merupakan ide tertulis untuk perbaikan. Ini dapat memicu kaizen, atau manajer mungkin hanya menyetujui perubahan.
Siemens USA mengambil pendekatan yang sangat berbeda, dengan memungkinkan karyawannya untuk membuat blog secara internal. Jadi, karyawan yang menemukan area untuk perbaikan membaginya dengan karyawan Siemens di Jerman. Ini tidak sembrono; seperti yang diamati oleh seorang karyawan Siemens, manajemen “menganggapnya hebat. Dia berbagi pengetahuan khusus dengan seorang karyawan di mana saja di perusahaan yang dapat memanfaatkannya. "Microsoft juga menciptakan" Academy Mobile, "yang menyediakan alat dan sumber daya bagi karyawan untuk membuat podcast dan berbagi ide di seluruh perusahaan. "Ini adalah pendekatan yang jauh lebih baik untuk berbagi pengetahuan daripada menunggu pertemuan yang dijadwalkan berikutnya atau menghabiskan berjam-jam mencari intranet perusahaan untuk email, utas diskusi, atau dokumen," tulis para penulis "Tactical Transparency."
