Langkah-langkah dalam perencanaan perusahaan dan penggantinya - manajemen strategis - menimbulkan serangkaian pertanyaan. Beberapa orang melihat seberapa baik struktur internal perusahaan saat ini sejajar dengan realitas eksternal, seperti pasar dan tren ekonomi makro. Inventaris ini memberi tahu perusahaan apa itu dan di mana posisinya. Sekarang, tanyakan pertanyaan berwawasan ke depan: Apa dan di mana perusahaan ingin berada, dan bagaimana perusahaan itu sampai di sana?
Fungsi
Konstruksi utama dan proses perencanaan perusahaan yang terstruktur - analisis situasi, pernyataan misi, tujuan, dan strategi - mendukung pengambilan keputusan strategis saat ini. Sebuah perusahaan harus tahu apa yang baik dan apa yang tidak, pasar mana yang bisa makmur, dan tantangan struktural, kompetitif dan ekonomi yang dihadapinya. Ia juga harus mendefinisikan dirinya sendiri dengan menunjukkan dengan tepat siapa pelanggannya dan manfaat unik apa yang diberikannya kepada pelanggan tersebut. Hanya dengan demikian perusahaan dapat menjawab pertanyaan mendasar tentang apa dan di mana ia ingin berada di masa depan? Visi ini membentuk tujuan operasionalnya, termasuk produk, pasar, penentuan posisi, dan keahlian yang akan diinvestasikan. Perhatian sekarang beralih ke praktik pelaksanaan: masuk atau keluar pasar, pengembangan produk, pengiriman barang atau jasa, harga, iklan, dan distribusi.
Sejarah
Perencanaan perusahaan dimulai pada 1950-an sebagai hasil dari penganggaran modal tahunan. Keputusan tentang seberapa banyak berinvestasi dalam semakin banyak lini produk yang beragam terbukti semakin rumit. Menimbang dampak potensial dari setiap investasi terhadap pertumbuhan jangka panjang korporasi menyederhanakan pengambilan keputusan. Pada 1960-an dan 1970-an, fokus bergeser lebih ke arah memasuki pasar baru. Rencana jangka panjang yang terperinci menyusun semua sumber daya korporasi untuk mencapai tujuan itu. Ini ditinggalkan selama volatilitas ekonomi dan perubahan struktural tahun 1980-an demi mengidentifikasi dan memanfaatkan "keunggulan kompetitif" perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang digerakkan oleh bottom-line pada 1990-an beralih ke pengembangan kompetensi inti fleksibel yang mampu memenuhi permintaan pasar yang terus berubah.
Alat
Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman memetakan realitas bisnis yang harus dihadapi perusahaan saat melangkah maju. Analisis politik, lingkungan, sosial dan teknologi mengidentifikasi tren yang mempengaruhi lingkungan eksternalnya. Strategi kompetitif memetakan pengaruh pembeli dan pemasok, kemungkinan pengganti produk, hambatan untuk masuk dan keluar, dan intensitas persaingan antara perusahaan dalam industri tertentu. Faktor-faktor kesuksesan yang penting menguraikan tujuan yang harus dipenuhi tanpa gagal. Pohon keputusan menguraikan skenario alternatif langkah demi langkah; analisis risiko memberikan probabilitas hasil yang diantisipasi. Brainstorming mendorong pemikiran visioner; tolok ukur menetapkan efisiensi operasi perusahaan. Analisis unit bisnis strategis mengevaluasi kekuatan lini produk dalam kaitannya dengan para pesaingnya dan daya tarik keseluruhan segmen industri di mana ia berada.
Tangga
Manajemen strategis lebih fleksibel daripada perencanaan perusahaan. Sejumlah langkah lain dapat dan diselingi antara, atau dilakukan paralel dengan, urutan dasar analisis situasi, pernyataan misi, tujuan dan strategi. Faktor-faktor pendukung internal - mulai dari manajemen pengetahuan, hingga proses dan desain organisasi, hingga peningkatan teknologi baru - diperiksa. Faktor-faktor eksternal, seperti aliansi antar perusahaan dan sumber modal baru, juga ikut campur. Perusahaan-perusahaan yang secara berkala berpikir "di luar kotak" lebih baik dalam melihat pasar negara berkembang dan persaingan tak terduga. Satu langkah tetap, dan beberapa perusahaan mengabaikan langkah ini pada bahaya mereka: menempatkan sistem di tempat untuk memantau efektivitas strategi berikutnya yang dipilih.
Jangka waktu
Para ahli sekarang setuju bahwa manajemen strategis adalah proses yang berkelanjutan. Pada permulaannya, inti dari perencanaan perusahaan adalah rencana lima tahun. Keyakinan dalam ramalan ekonomi yang kaya data mendorong penggunaan cakrawala waktu tiga hingga lima tahun. Ini sesuai dengan ambisi perusahaan saat itu untuk memperluas dan melakukan diversifikasi. Peristiwa tak terduga berikutnya - guncangan minyak pada 1970-an dan globalisasi pada 1980-an - menunjukkan betapa tidak pasti jangka panjangnya. Cakrawala waktu perencanaan menyusut menjadi satu tahun.
